博弈“猎头”在汉城

2003年7月21日，我受命来到韩国首都汉城，组建中国建设银行汉城分行。

万事开头难。从何开始工作呢？孙子兵法言，“上兵伐谋”，战略考虑是第一位的。我想，我到汉城的第一项工作，就是确立中国建设银行汉城分行的基本经营战略。然后，在战略之下，构造分行的组织框架，设立部门并规定相应的职责。接着就是根据战略及组织框架，列出需要的人员结构及数量，组织招聘当地员工。

曲折、有趣而又相当具有记录价值的是，在经营战略及组织框架设定之后，围绕招聘当地员工，我与汉城一家专营银行业人才的“猎头”公司展开了一场斗智斗勇的较量。在这场较量中，我充分运用博弈论的知识，在较短的时间内以合理成本支付和高质量职员的到位，赢得了组建中“对外战役”的开门红。

宏观谋划，清晰招聘大思路

中国建设银行汉城分行是一家准备以批发业务为主的海外分行，业务集中在资金、信贷和贸易融资等方面，初期职员规模为20人左右。根据海外分行当地化的原则，国内仅派出人员3名（除我外，还有一位副总经理和一位部门主管），其余职员均在当地招聘。为了方便工作，我在到韩国之前，请我行汉城代表处特色了秘书和总务的候选人。我到韩国后，经过面试和细心挑选，首先确定了一位总经理秘书和一位总务人员，加上原来代表处留任的一位韩国职员，我们3名中国人和3名韩国人组成了分行筹备工作的先头队伍。

按照初期规模设计，我们需要在韩国市场上招聘13－14名业务人员。由于在韩国开展业务的特殊性，招聘当地职员的结构为，一名副总经理，五位部门主管，七至八位一般职位但非常熟悉业务的人员。

一般来说，招聘员工是件“微观性”的工作，但我想也需要宏观战略考虑，不能仅仅靠碰运气走到哪算哪，完全被动地按照猎头公司提供的备选资源进行漫无头绪的挑选。事实上，受制于多种现实条件，我也必须整体上有选择员工的“宏观谋划”，先确定一个招聘的大的原则和战略，在此基础上，再细划每个岗位的职能职责，具有相当针对性地去选择。事后看来，宏观战略考虑省去了我相当多的时间，凡不在这个“谋划”中的候选员工，迅速地从我们的视线中除去。

招聘员工对我而言，受制的现实条件主要是，高质量的人才需要高价格去购买，但我们的人力费用预算并不充裕。而且，我们进入韩国市场是“后来者”，目前在汉城已有50来家外资银行，中国的银行也已经有两家，你想要在此生存下去，就必须拥有一支相对成熟的经营队伍，起码要有足够数量具有丰富银行经营经验的主管和员工，这就决定了我们只有开出较高或高出平均水平较多的薪金，才有可能吸引一些适合我行战略的人才过来。

在平衡多方因素之后，我们确定的招聘原则是，选择有银行经历的人员为主，看重经验和从事过的业务经历，基本上采取业务对口方式，以前做过什么业务，到我行还基本做什么业务，让招聘来的人员大多数能够迅速进入角色；同时，在年龄结构上，基本为新老结合，业务主管以经验丰富者、年龄较大者为主，经办人员则可以为年轻人；一点都没有银行业务经历的大学毕业生或研究生，我们择两至三位优秀者。我的基本想法是，我一步就要建立一家银行，而不是先建立一家银行实习场所，后通过员工熟悉银行业务来演变成为一家银行。

精心面试，迅速圈定“意中人”

由于招聘谋划清楚，与猎头公司提出人员要求后，分门别类的人员简历相继送来了。应当说，猎头公司提供的经过初步整理的资料是令人满意的，这大大节约了我们挑选过程中的时间。虽然主要是我一个人在进行挑选，不到一周时间，我选定了的三十名候选人，准备面试。

面试工作非常辛苦。汉城分行的工作语言是英语，而我已经近七、八年没有使用英语进行工作了。主持正式面试，对我是一次恢复语言“功能”的锻炼，当然也是一次考验。以前我虽然做过一些面试工作，但机会不多，也就谈不上可以借鉴的经验。特别是面试银行不同业务种类的人员，你必须熟悉各种业务，至少你应当清楚所有业务基本的内容，这一点我倒还有优势。我动员起了自己几乎全部的时间资源，用英语撰写了一些面试问题，并就一些重要的业务岗位，设置了一些专门的问题。从面试过程来看，由于事先准备充分，面试推进得非常连贯且有相当大的实际价值，让我实实在在地了解到了被试者思维方式、业务水准和处事能力等重要信息，为选择合适的人进入我行提供了相当重要的依据。

面试的过程很有意思，尽管累人。各种各样口音的英语，各种各样的回答，令你总是精神百倍，不觉得时间过得快。有的被面试者还反过来向你提问，面试过程就变成为一种讨论了。我原认为韩国人的英语较差，但面试中一些韩国人的英语水平好得有些令人吃惊，当然，其中有些是在英语母语国家长期生活过。更令我高兴的是，面试中我发现了足够组成分行初期经营队伍的合格人才。面试结束时，我对在韩国办好分行有了十足的信心。

通过综合分析比较，我们圈定了十四名候选人进入第二轮薪酬谈判。薪酬谈判远远复杂于面试，关键的一场“好戏”开幕了。

思量再三，薪酬文化寻要害

从分行的战略及开业时间表看，我至少要在这十四个人中签下十二人，因为各方面情况都不允许我重头再来。这种“底线”的东西，猎头公司不知道，备选人也不知道，也是不能让其知道的。这时候，如此信息的价值是巨大得不可估量的。

韩国本地企业和银行一直实行相对固定收入的薪酬制度。近年来，韩国许多企业、银行实行了所谓的“年薪制”，但固定收入的本质没有根本改变。通常的做法是，一个职员的工资总收入分为三块，一块是基本工资，一块是奖金，还有一块是退休金。退休金按照基本工资情况和在业年限记录在账上，离开企业时领取；前两块加总起来，就构造为“年薪”部分。“年薪”总额写在雇用合同上，平均分为十八份，其中十二份为“基本工资”，一个月发一份；另外六份为“奖金”，不定期地发放。不论企业经营情况如何，“年薪”总额在一个年头之内必须发到职员手中。因此，合同上写的“年薪”，也就是全年固定下来按十八个月发放的月工资总额。如果经营情况非常好，职员可能会得到特殊奖金，但这一部分韩国人对其并不看重，那份固定的“年薪”是韩国职员心里认定的有保障的收入。

这样的“固定年薪”显然缺乏激励作用，我们准备给予可能的改造，即对备选职员提出中等偏上的“年薪”基础水平，用那种“你干得好，我再多给你”的特殊奖励来刺激职员工作热情；并向所有备选职员宣传，如果工作努力，绩效明显，总的薪金收入将会超过原来所在银行同等职位获得的总收入。不过，我也知道，既然韩国人那么看重这份“固定年薪”，我们不能对薪酬制度的改造理想化，因为我首先要将人招进来，如果“固定年薪”起价太低，人们都不来，或是来的都很不理想，我就失败了，你想实施再先进的制度都是“空中楼阁”。

还在面试阶段时，我就注意到一个有趣的现象。我问韩国人关于薪酬有什么考虑，是不是可以告诉我一个确定的价码。十个韩国人中，有九个听到这个问题时，都露出有些羞于启齿的表情，在非常婉转的表达中，大都表示对薪酬没有特别的要求，认为市场一般认可的水平，或是我们银行提供的“合理水平”就行。许多韩国人表示，他们之所以来这里竞聘，一是中国经济发展很快，在中国的银行工作感到有发展前途；二是他们多少与中国有这样或那样的联系，如会讲流利的中文，在中国留过学，在韩国银行设在中国的分行中工作过，熟悉中国文化等等；三是他们愿意和中国人交往，更愿意与中国人一直工作，同是亚洲文化，面孔看着就亲切。其中有一位韩国女孩告诉我，她父亲就非常喜欢中国，鼓励她学习中文并熟悉中国文化，她是受父亲情绪的感染学中文并熟悉中国的，她说对于薪酬真的不看重，能到中国的银行机构里面工作，她感到很荣幸，也一定会努力工作。说实话，有些面试的场景我是倍受感动的，只是我们银行的经营战略考虑，起步时规模有限，无法接纳更多有志到中国的银行里来工作的韩国人。当然，也是一种遗憾。

面对这种薪酬制度和文化下的韩国职员备选人，我有些为难。韩国备选职员既看重“固定年薪”，又不透露对于薪酬要求的具体信息，我不知道下一步该如何分析具体情况，有针对性地对每个备选职员划定谈判“底线”来进行薪酬谈判。虽然我们事先对于韩国人力资源的市场进行了充分了解，手头也有大量的人力价格资料。但是，这些只有助于我们一般性地知道市场平均水平，对于每个具体的职员而言，这些平均数据并没有多么大的意义。如何获得每个备选职员对自己“市场价格”的开价，或是相对清楚地告诉我们他现实的真实收入水平，成为了我们进行薪酬谈判的首要因素。

设计策略，分离“猎头”不言价

根据协议，猎头公司向我们收取费用，是根据最终聘用人员的年合同收入总量，乘以一个事先谈好的百分比来计算的，聘用者的合同收入总额直接关联到“猎头”收入的多少。因此，猎头公司对我们给选定的职员什么样的“年薪”非常关心，曾提出作为第三方，参加我们与备选职员的薪酬谈判。由于猎头公司与备选职员利益上的一致性，猎头公司参与谈判，会自然而然地与备选职员形成利益联盟，增加对方谈判的力量，显然不利于我方，而且还可能形成谈判的“拉锯战”，耗费太多的谈判时间。我毫不犹豫地拒绝了。

不过，既然猎头公司对于每个职员的价格都非常关心，公司与这些备选人之间关于价格之事，就一定有过清楚的谈及，猎头公司一定清楚地掌握着每个备选职员的“身价”和谈判底线。我想，要获得相对准确而又不需要太多谈判成本的信息，还得从猎头公司下手，尽管我们不能让猎头公司直接参加谈判。

思路清晰后，我就有意识地设计策略。我觉得自己的第一步策略，是我方绝不先“开价”，因为任何的“开价”都会使后面的行动被动――高了，对方爽快接受，我方利益受损，而且以后薪酬制度的改造就没有了空间；低了，对方一口回绝，谈判陷入僵局，招聘过程复杂化，招聘成本大为增加，开业的时间都无法保证。我认定，在信息不清楚时，“不先开价”是优势策略，然而后再视情况变化向猎头公司采取相应的行动。

出于自身利益的考虑，猎头公司总裁在我们与备选职员开始薪酬谈判前，和我有过一次会谈。会谈中，他大谈高价格才能吸引到高质量人才的观点，并认为在汉城已经有的两家中国的银行分行，实行较低的薪酬制度，没有招聘到好的职员，只好国内派的管理人员较多，反而成本更大。他非常希望我能够接受他的观点，给予到建设银行来的韩国职员以较高的“固定年薪”吸引力。我与他的看法当然不同。我告诉他，我们银行无疑愿意招聘到高质量的职员，但我们不想事先就定出较高的薪酬，而是先定一般合理水平的薪酬，然后根据实际能力和经营成果，给予奖励。我行是要用一种富于激励的薪酬制度和相对合理水平的基础“固定年薪”结合，形成我行薪酬方面对高质量职员的吸引力。

出于礼节方面的原因，我们各自对对方的观点都表示理解，没有过多的争辩。实际上，由于还没有具体到真正的薪酬谈判，价格信号没有出来，我们都有种走着瞧的意思。然而，他一而三再而四强调“固定年薪”一定要较高才能吸引到高质量职员的观点，给我从他那里“逼”出每个备选职员的“价格”信息增加了信心。

逼“蛇”出洞，猎头无奈亮底牌

第一天安排薪酬谈判的有两位业务主管备选人。第一位备选人，谦让地让我出价。我坚持一定要让他先“开价”。他绕了一大圈子后，提出了一个价格，并一而三再而四说明那不是最后要价，可以根据我行的情况讨论。坦率讲，这个价格，大致在我事先设想的范围之内，略微有点高。我想，适当讨论一下，各自有所让步，这份合同就可以签了。但我没有这样做，我根本就没有想当天与他签合同。我要利用这薪酬谈判“第一人”，打开顺利完成整个招聘职员工作的大门。

我一方面向他解释了我们银行的薪酬政策和制度安排，告之含有激励因素的奖励工资是全部收入的重要部分，与韩国当地企业或银行的“固定年薪”情况不同，不是可有可无的，希望他能够理解我们的政策；另一方面，我回了一个比他要价低得很多，甚至于比市场平均水平还低较多的价格。我既要测试他的反应，同时也要通过他向外面提供信息。

没有人会对这样的回价再绕圈子。这位备选人情绪陡然急促起来，直言我的开价低得让人不可以想象，当然也就不可能接受。我问他，在我开出价格的基础上希望增加的数额是多少，我们可以讨论。他拐弯抹角地提出了一个具体数字：一个完全可以接受、并且是低于我“预谋”中的底线数额。我并没有马上答应他，而是表示，我要研究和考虑他所建议的数额，过两天再给予答复。

我相信，第一位备选人从我们这里带出去的信息，会迅速地传到猎头公司那里，也会很快在备选人中传播开来。特别是较低的“固定年薪”开价，一定会引来猎头公司的强烈反应。果不然，猎头公司总裁当天下班前就打来了电话，强烈要求次日上午一上班就来我行与我会谈，问题直指低水平的“固定年薪”。他显然知道了第一位备选人的一切。为了制造气氛，让猎头公司急得不行，最后充分地端出全部备选职员的“底牌”，我再故意地拖了拖时间，不同意上午会谈，而是将会谈时间定在次日下午。我知道，哪怕拖一时半刻，猎头公司都会增加来自于备选人的压力，因为一旦大部分备选人退出，猎头公司就将前功尽弃，收获甚微。这样的情势下，我想应当能够尽快地得到我所需要的东西了。

可以想象得到，次日下午的会谈会是多么地针锋相对，我们争论得异常激烈。因为有“预谋”在内，我感觉一切又都是那样地有趣，虽然近两个小时的会谈让我累得不行。

我再次重申了我们关于薪酬制度的原则和对“固定年薪”处理方式，告诉这位总裁，我并不清楚这些人员的实际工作能力，我不知道他们究竟能为银行带来多么大的效益，我必须有一个观察期，眼见才为实，谁干得好，谁就可以多得，因此，我的“固定年薪”不可能很高。那位总裁则仍然坚持自己的观点：你只有出高价格才能招聘到高质量的人，要不然，别人就不会来你们银行，不管将你们将的所定薪酬制度优点说得多么详细。如果人不来，银行运作根本开始不了，你的薪酬制度再好也没有用。

这位总裁曾经在香港工作过七年，他对于中国和中国人有较多的了解。我问他，我们的薪酬制度他是否理解。他表示可以理解，但说其他的韩国人就不一定理解了。我告诉他，如果你能理解，所有的韩国备选职员都能理解，因为他们都知道这是到一家国外银行里来工作，薪酬制度是肯定会不同的。显然，我们在道理上谁也说服不了谁。

最后，总裁多少有些威胁性地告诉我，由于听到了我方的回价水平，已经有一位备选职员退出竞聘。并且，如果我不改变这种方式，他声称只能去找一些很差的备选人给我了。事情到此，我心里已经有了足够的把握――总裁除了威胁，没有别的招术了。他终于拿出了一份十三位备选职员（一位已经退出）的“开价”清单，那上面有了猎头公司和备选职员讨论过的“价格”，我接过清单时，内心颇为得意，与每位职员的薪酬谈判起码的信息基础就这样“逼”出来了。

一马平川，胜利功归“博弈论”

事情当然没有完，但后面的一切都推进得相当顺利。与“猎头”总裁会谈后的第一天，有五位备选职员来行谈薪酬问题，结果是我们的“低开价”都没有接受，这完全在我们的意料之中。我知道，这是猎头公司给我们的一种压力，希望我们根据猎头公司提供的“价格表”反馈意见。这样，一场很复杂的薪酬谈判，也就转化为我们与猎头公司的整体交涉了。

我在“猎头”总裁提供的备选职员“价目表”基础上，与几位国内同事进行了商量，有针对性地对每位职员的价格进行了评估，并给出了一个个具体相对要低但并非不合理的“固定年薪”价。我相信，还会有那么一两个回合的“讨价还价”，这不过已经不是什么大问题了。随后，猎头公司接到我们传递过去的“回价”信息后，认为只要适当增加一点费用，公司就可以做备选人的工作，让他们加入到我们银行来。这时，猎头公司已经站到了与我方“合作”的方面，问题接近完全解决。接下来与每位职员的薪酬谈判，犹如船出长江三峡，眼前一马平川，我们选中的十三名职员都顺利地签署了雇用合同。其中有一位开始时还坚持较高“开价”，我断然拒绝，准备另选。不想他竟然追悔莫及，解释再三，认同我们的开价水平，我考虑他背景经历还不错，与其签署了合同。

非常巧合的是，签合同人数最集中的那天，是2003年8月18日，一个中国人认为很吉利的日子。

事后盘算，我们只用了不到一个月的时间，用相对合理的“固定年薪”及对我行薪酬制度的宣讲，完成了韩国当地职员的招聘工作，为下一步银行开业做好了人员的充分准备，并且让韩国职员初步了解了我们银行的做法。回想起来，这件事最值得回味的，还是在谈判中，有意识地运用“博弈论”知识带来的成果。从我方“决不先开价”的第一步策略，到逼使对方价格信息的出现，我们迅速地获取了所有备选职员的“价格”，为薪酬谈判奠定了基础；在这一基础上，我们有理、有利、有节地将猎头公司与备选职员拆分开来“对弈”，并将猎头公司拉入到了整体性薪酬谈判进程之中，大大地缩短了谈判时间，减少了大量谈判成本。这是理论与实践结合的一次较成功案例，值得好好把玩。

当所有备选的职员陆续来签合同时，我没有主持签署，而是让两位国内来的同事具体操办。这次招聘职员做得非常漂亮，但我确实感到疲惫，我不想以这样疲惫的样子出现在我的新同事们面前。由此，我想起了一位“博弈论”作者的话，“‘博弈论’可能危害你的健康”。这话虽然是对缺乏灵活性而一味地强调坚持“博弈”行动的批评或劝说，其实它是有点普遍含意的。事实上，任何一次“博弈”，都包含双方大量体力与智力耗费的竞斗，特别是心理上的对抗和紧张，这些于身体健康肯定不好。不过，当看到“博弈”后的果实时，如此健康的损失应当得到某种补偿了吧。

本文原载《经济学家茶座》2004年第1期，总第15辑。